La innovación depende siempre de la existencia de nuevas ideas que alimenten el embudo de la innovación, de tal manera que estas se transformen en nuevos productos o procesos que creen valor para los clientes. Pero ¿de dónde vienen esas nuevas ideas? Las ideas no surgen de la nada, no tenemos una caja de nuevas ideas donde echar mano para generar nuevas innovaciones. Las ideas se materializan después de un proceso en el que nos hemos “dado cuenta” de algo. Ese “darnos cuenta” o “insight” es algo que sucede cuando observamos la realidad de una manera abierta, desde múltiples perspectivas y sin juicios o enfoques previos.

En este sentido, es útil referirnos al “design thinking” como metodología de innovación, el cual establece tres fases bien diferenciadas, la inspiración, la ideación y la implementación de las innovaciones. La fase de inspiración, previa a la fase de la ideación, tiene el objetivo de entrar en el contexto del desafío que estamos analizando, de tal manera que consigamos tener una comprensión profunda de la realidad que lo envuelve. Muchos de los errores con las ideas innovadoras es que estas suprimen esa fase de observación del contexto y se proponen solo desde la perspectiva de una persona o equipo, con el consiguiente sesgo.

Fuente: Desingthinkingtoday.com

Según el manual de Human Centered Design de IDEO, una de las mejores agencias de innovación a nivel mundial, la inspiración puede provenir de:


Fuente:magazice.startus.cc
Aprender de las personas. Se trata de definir quién es el target de nuestro desafío de innovación y establecer qué personas o grupos están directamente implicados en él. Hay también que tener en cuenta quién es la persona promedio en nuestro colectivo, pero también aquellos que están en los extremos. No hablamos solo de usuarios, sino que es conveniente que hagamos un mapa con los stakeholders, es decir, todos aquellos implicados en el contexto que analizamos. La entrevista es un buen método para recoger información de todas las personas implicadas en el proceso. También puede ser útil que los participantes puedan hacer diarios personales incluyendo todo aquello que ven a lo largo de su día, álbumesfotográficos para mostrar su realidad, “customer journeys”, cartas conconceptos,…


Aprender de los expertos. Es necesario identificar aquellas personas que tienen una reconocida experiencia y prestigio en el ámbito que queremos trabajar. Estos nos pueden aportar una visión personal y única, nos pueden aportar datos o referencias que desconocemos. Cuanto más variados y multidisciplinares sean los expertos contactados más rico va a ser el análisis realizado. Aquí también puede ser útil que consultemos fuentes secundarias de información como informes y análisis previos, estadísticas u otras fuentes. Te puedes sorprender la disposición que alguien que sabe sobre un tema tiene a compartirlo con alguien que está dispuesto a escuchar activamente. Puedes diseñar entrevistas para expertos como forma de recoger esta información.

Aprenderdel propio contexto de intervención. A veces es muy útil simplemente observar qué es lo que ocurre en el marco de aquello que pretendemos analizar, es decir hacer una inmersión en el contexto del desafío que estamos analizando. Ver a los usuarios y demás participantes en acción es una fuente inagotable de información. Observar cómo se llevan a cabo ahora los procesos, como interaccionan las personas que conforman el desafío al que nos enfrentamos.

Fuente: IDEO
La analogía como fuente de observación. En otras ocasiones es útil observar entornos diversos al del análisis, pero en el que podemos encontrar alguna similitud con el de referencia. Os dejo aquí un pequeño video bastante clarificador de cómo se puede organizar un proceso de “inspiración análoga” y cómo sacar partido de él.



Por lo tanto, la próxima vez que nos enfrentemos al reto de generar ideas innovadoras para un problema o desafío, no olvidemos dedicar el tiempo suficiente a observar, aprender, generar contexto, de esta manera seguro que las ideas que propongamos ganarán en valor.