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Hace ya algún tiempo publicamos una matriz que denominamos “Matriz de transformación-innovación” para explicar el proceso de innovación dentro de una organización desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. La matriz se basa en el modelo de las “cuatro etapas de la competencia”, modelo atribuido a Noel Burch en la década de los 70.

Las “cuatro etapas de la competencia” explica cómo se produce el aprendizaje pasando por cuatro fases:
  • Incompetencia inconsciente (No sé que no sé): El individuo (organización) no es consciente de su propia incompetencia. Pensemos en la aparición de una nueva tecnología de la que la organización desconoce su existencia, aunque esta pueda ser importarte para ella.
  • Incompetencia consciente (Sé que no sé): El individuo (organización) se hace consciente de su propia incompetencia. Pensemos en que esa organización viaja a una feria al extranjero y conoce esa nueva tecnología, la cual puede suponer algo importante para la organización. En este momento “se da cuenta”, tiene un “insight” y se hace consciente de su incompetencia. En este momento la organización puede optar entre dos posibilidades, o bien incorporar esa competencia a la organización (aprender-innovar), o bien decidir que ese aprendizaje no es importante para ella.
  • Competencia consciente (Sé que sé): El individuo (organización) se hace consciente de su competencia, pero necesita concentración y esfuerzo para llevar a cabo esa competencia. Podemos decir que la empresa decide incorporar esa nueva tecnología, pero afronta un proceso de aprendizaje no exento de frenos y que requiere de su esfuerzo y concentración para llevarlo a cabo.
  • Competencia inconsciente (No sé que sé): Se produce cuando el individuo (organización) ha interiorizado la nueva competencia y fluye en su ejecución. En nuestro ejemplo esto ocurriría cuando la organización haya incorporado esa nueva forma de hacer y haya generado una competencia que ejecuta con destreza.

Ahora bien, esto se trata de un proceso lineal y nosotros decidimos darle una vuelta en forma de matriz. Este fue el resultado, la matriz de transformación-innovación. ¿Cómo lo podemos aplicar? Pues hay dos maneras principales, aunque seguro que se os ocurren muchas otras. La primera, la cual ya publiqué en un post hace tiempo, es analizar los cuatro tipos de organizaciones desde el punto de vista de la innovación que definen cada uno de los cuadrantes. Esto da lugar a hablar de organizaciones avestruces, organización gallina, organizaciones pato y organizaciones águila y golondrina. Os dejo  la matriz y una tabla con las características de cada una de ellas.


Autores: García Manjón, J.V. Manzano Sánchez, M. (2012)



Autor: García Manjón, J.V.

Ni que decir tiene que es muy difícil que una organización se sitúe tan solo en uno de los cuadrantes (como luego veremos), pero podemos utilizarlo para reflexionar qué tipo de organización somos. Por ejemplo, suelo preguntar a los participantes en mis seminarios dónde situarían principalmente su organización y sorprendentemente o no el consenso es muy alto cuando trabajamos con grupos de una misma empresa. A partir de ahí pueden salir muchas preguntas para el debate:
  • Avestruces: ¿Cómo crees que podemos ser más conscientes de las cosas que desconocemos y que pueden ser importantes para nosotros? ¿Si alguien se da cuenta de algo, cómo puede comunicarlo al resto de la organización? ¿Por qué a veces no se hacen públicas las cosas sobre las que nos damos cuenta? ¿Qué puede ocurrir si sigo en esta posición y no hago nada?
  • Gallinas: ¿Qué quieres hacer con esto? ¿Qué beneficios tiene aprender-innovar en esta área? ¿Qué es lo que te para? ¿Qué necesitas para introducir ese aprendizaje- innovación? ¿Qué puede ocurrir sino lo haces?
  • Pato: ¿Qué es lo que has obtenido incorporando este aprendizaje-innovación? ¿Qué necesitas para que se convierta en una competencia asentada en tu organización? ¿Quién te para y quién te apoya? ¿Para qué lo hacen?
  • Águila: ¿Para qué te sirve esta nueva competencia? ¿Cómo afecta a tus clientes-  organización – stakeholders,…? ¿Qué obtienes que antes no obtenías? ¿De qué depende que esa competencia siga activa?

Otro posible uso que le podemos dar a la matriz es el de situar las competencias-proyectos que la organización tiene en cada uno de los cuadrantes y realizar una nube de puntos con ellos, determinado así el ciclo de aprendizaje de la organización, cosa que funciona muy bien con equipos de una misma organización. De esta manera se pide a los participantes que definan las competencias centrales de la organización (águila), los proyectos de aprendizaje-innovación que ya tienen avanzados (pato), los proyectos de aprendizaje-innovación que tiene en consideración (gallina) y por supuesto cómo pueden hacer que la organización saque la cabeza y se dé cuenta de más carencias-oportunidades de aprendizaje que alimenten el flujo en la organización. Para cada uno de los puntos podemos hacer también las preguntas anteriores, analizando así cómo está cada proyecto.

Autores: García Manjón, J.V. Manzano Sánchez, M. (2012)


La matriz está publicada con una licencia creative commons (por favor consultadla) y os invito a que la utilicéis libremente y que me hagáis llegar feedback. La matriz ya se viene usando en consultoría por parte de colegas y asistentes a seminarios en los que he participado. Sobre todo, por mi experiencia, os puede permitir articular una dinámica de equipo muy participativa que genere una visión y una información muy valiosa para la organización. Espero vuestros comentarios.